役割等級制度とは
役割等級制度とは、従業員に与えられた「役割（ミッション）」に応じて等級（グレード）を決める人事制度の一つです。ミッショングレード制とも呼ばれています。ここでは、以下のポイントから役割等級制度の定義や概要を見ていきましょう。
- 等級制度とは
- 役割等級制度の「役割」とは
- 役割等級制度における昇級・降級の仕組み
等級制度とは
等級制度は、人事制度の一角をなすものです。多くの企業では、以下の評価制度・等級制度・報酬制度を連動させて、従業員の処遇などを取り決めています。
- 【評価制度】従業員の能力・業績・貢献度などを評価するもの
- 【等級制度】評価内容にもとづき、従業員のグレードやランクを決めるもの
- 【報酬制度】評価・等級にもとづき、従業員の報酬を決めるもの
役割等級制度を通じて適切な等級を決めることで、本人の実力に応じた評価や実績に基づく報酬の支給が可能になります。
役割等級制度の「役割（ミッション）」とは
役割等級制度の「役割」とは、経営計画の内容を各個人がすべきことに落とし込んだものです。企業におけるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）の「ミッション」から導き出されたものも多いでしょう。
各社の役割等級制度では、以下のようなものが「役割」として位置付けられています。
- 職務定義に近いもの
- 仕事の任され方
- 仕事の進め方 など
役割の内容・書き方は、基本的に自由です。ただし、幅広い従業員の等級に影響することを考えると、簡便かつ汎用性が高いものを独自表現で記載するのが理想でしょう。
役割等級制度における昇級・降級の仕組み
役割等級制度における昇級（昇格）・降級（降格）の判断は、役割における価値の大小で変わるものです。たとえば、マネジメントする組織の規模や責任の重さが増せば、昇級・昇格するイメージになります。
昇級・降級のタイミングとしてわかりやすいのは、人事異動です。また、引き続き同じ部署やプロジェクトに携わるなかでも、責任が増えることなどを理由に昇格するケースがあるかもしれません。
役割等級制度と職務等級制度・職能資格制度の違い
役割等級制度の特徴は、この制度と異なる基準を持つ職務等級制度や職能資格制度と比較することでよりイメージしやすくなります。それぞれの違いを見ていきましょう。
- 役割等級制度と職務等級制度の違い
- 役割等級制度と職能資格制度の違い
役割等級制度と職務等級制度の違い
職務等級制度は、職務（仕事）を基準に等級や給与テーブルを用意する制度です。職務等級制度では、あらゆる職種・職務に対して詳しい内容を記載した職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）を作成します。
職務等級制度では「同一労働・同一賃金」が原則です。職務記述書に記載された職務（仕事）を遂行できれば、どのような年齢・勤続年数・学歴の人でも賃金は同じになります。
これに対して役割等級制度では、「役職×職務（仕事）＝役割（ミッション）」という考え方で、役割に応じた等級を設定します。役割等級制度でも、各役割・職種ごとに役割定義書の作成が必要です。
役割等級制度と職能資格制度の違い
職能資格制度は、各従業員の能力に応じて等級を決める制度です。日本では「年功序列」の形で運用されることが多いです。
ここでいう能力は、業務を遂行するために蓄積された「潜在能力＋顕在能力」になります。職能で決まる等級は、部長や課長といった組織上の役割と一致するとは限りません。
こうした特徴から、職能資格制度は「人」ベースの等級制度であり、世界的には日本企業ならではの人事制度と位置付けられています。
これに対して役割等級制度は、「役職×職務（仕事）＝役割（ミッション）」という考えで等級を決める制度です。等級が組織上の役割と連動する点で、職能資格制度とは大きく異なります。
役割等級制度が生まれた背景
従来の日本企業では、終身雇用が一般的であるなかで、職能資格制度をベースとする年功序列で従業員の処遇を決定していました。
一方で近年では、長く日本企業を支えてきた終身雇用と年功序列制度が崩壊し、転職の一般化や労働人口の不足が起こるなかで、いまの時代に合った人事制度の構築が各企業に求められています。
終身雇用が崩壊したビジネス環境で最初の選択肢に入ってきたのが、海外企業が多く取り入れている職務等級制度です。
職務等級制度は、職務に付随する責任が明確であり、いわゆるスペシャリスト育成を前提としたものとなります。その点について日本の場合、幅広い知見や技術を持つゼネラリストを育てたい会社が多いことから、職務等級制度があまり適さない傾向がありました。
こうした状況から生まれたのが、職務等級制度と職能資格制度の「いいとこ取り」ともいえる、役割等級制度になります。
また、近年のビジネス環境と関係する以下のトピックも、役割等級制度の効果性が注目される要因の一部でしょう。
- 事業コストの増大
- 高齢者雇用安定法の改正
- ジェンダーギャップの高さ
- 仕事や労働に関する価値観の変化 など
成果主義の台頭と役割等級制度
役割等級制度における注目度の高まりに大きな影響をもたらしたのが、バブル崩壊後の日本に生じた成果主義の台頭です。成果主義とは、仕事の成果・成績に応じて従業員の待遇が決まる制度になります。
バブルが崩壊し近年のように景気が悪い状態が続くなかで、多くの企業では、チームや従業員個人の成果を重視せざるを得なくなりました。その一方で、最近の日本では、長時間労働や過労死、非正規雇用の増加といった労働問題が取り沙汰されるようになり、チームや個人の成果にこだわるモデルの利点を活かしづらくなっています。
こうしたなかで役割等級制度が創設されたことで、各企業では、業務を限定しすぎない「役割」のなかで、従業員に「成果」をあげてもらいやすい人材活用のシステムが整備しやすくなりました。
役割等級制度の機能・メリット
日本で役割等級制度が注目される理由は、この仕組みの機能・メリットに着目することでよりイメージしやすくなります。ここでは、導入に成功した場合に期待できる以下の機能・メリットを詳しく見ていきましょう。
- 組織内の実力が明確になる
- リーダーなどの仕事を柔軟に評価できる
- 従業員の主体性が高まりやすくなる
- 人材の採用・育成にも活用できる
- 経営戦略と組織実態の乖離が生じにくくなる
組織内の実力が明確になる
たとえば、従来の日本企業で多く導入されていた職能資格制度にもとづく年功序列などでは、社歴が長かったり上司や経営層から気に入られていたりする人材に高い等級が与えられることもあり、組織内で本当に実力がある人材がわかりづらい傾向がありました。
そこで役割等級制度を導入すると、「役職×職務＝役割（ミッション）」を基準に等級を決めていくことになります。結果として、組織内で多くの役割や責任を持つ従業員が明確になるでしょう。
役割等級制度の導入は、年功序列制の組織に生じ得る不公平感や違和感を解消するうえでも役立つものとなります。
リーダーなどの仕事を柔軟に評価できる
たとえば、リーダーやマネージャーといった役職の場合、以下のように求められる役割や仕事内容も、プロジェクトの状況などで日々変わる傾向があります。
- 【開発部門にトラブルが起きた場合】お客様への謝罪、早期の課題解決に向けてメンバーの鼓舞、不足リソースの調整 など
- 【新規事業の立ち上げ準備をしている場合】優秀な人材へのアサイン、お客様や他部署との調整、要件定義のための打ち合わせ など
上記のように日々の仕事内容が変動的で可視化しづらい場合、職務等級制度のジョブ・ディスクリプションなどを作成することは難しいでしょう。一方で、役割等級制度を導入すると、「役職×職務＝役割」の考え方にもとづき柔軟な評価が可能となります。
従業員の主体性が高まりやすくなる
役割等級制度を導入すると、各従業員は自分の等級および職務において、以下のことを把握できるようになります。
- 何をすれば高評価されるのか
- 昇格を目指すうえで足りないものは何か
- いまの役割に対する自分の強み・弱みは何か
上記のことがわかれば、各従業員は上司から明確な指示を受けなくても、自ら主体的に仕事に取り組めるようになります。また、自分個人やチームの課題を主体的に解決すると、そこから自信や新たなやる気なども生まれやすくなるでしょう。
人材の採用・育成にも活用できる
役割等級制度の導入にともない明確化した各等級の定義は、人材採用や育成でも活用できます。
たとえば、管理職人材を採用する場合、役割等級制度のなかで以下のように等級・役職・求められる役割が整理されていれば、その情報を使った採用戦略の立案も可能です。
- 【4等級（課長）】部内の勉強会やロープレなど、育成環境の整備も行える
- 【3等級（係長）】それぞれに合ったアプローチで指導を行える
また、仮に若手エンジニアが将来のキャリアについて「マネージャーとスペシャリストのどちらがいいか？」で悩んでいる場合、各役職や等級で求められる役割に注目することで、自分に合うキャリアの選択などもしやすくなるでしょう。
経営戦略と組織実態の乖離が生じにくくなる
たとえば、従来の日本企業に多かった職能資格制度による年功序列の組織では、各メンバーにおける実力の序列も把握しづらいことから、「この戦略を実行する目的で、あと◯人の採用が必要」といった高精度での計画立案も難しい傾向がありました。
一方で役割等級制度を導入した場合、各等級の従業員が担える役割が明確化します。そうすると、「この規模の組織なら、このレベルの戦略実行が可能である」などの予測も立てやすくなるでしょう。
近年のように多くの企業が採用難に陥るなかで経営戦略を実行し続けるためには、役割等級などの制度をうまく活用し、等身大の組織を把握することも大切になります。
役割等級制度のデメリット
役割等級制度を導入すると、場合によっては以下の問題やデメリットが生じることがあります。詳細を見ていきましょう。
- 制度設計に手間と時間がかかる
- 組織再編が多い企業では負担が増えやすい
- 従業員のモチベーションが下がることがある
- 主体性や自発性が低い風土では運用が難しい
制度設計に手間と時間がかかる
役割等級制度の設計では、各等級・役職に求められる役割を考える必要があります。たとえば、ある部署に一般社員～部長までの5等級があり、それぞれに以下の役割を考える場合、5等級×各6項目⇒30項目でかなりの手間になるでしょう。
- 人材育成
- コミュニケーション
- 問題解決
- 企画立案
- ヘルスマネジメント
- 戦略方針
また、システム開発部・営業部・マーケティング部……と部署が多い場合、各等級の役割を考えるだけでたくさんの手間と時間がかかります。
組織再編が多い企業では負担が増えやすい
たとえば、「サービスプラットフォーム部」と「マーケティング部」が統合し、各部門に所属していた担当者が2つの仕事を兼務することになった場合、各従業員に求められる役割や仕事の優先度も変わってくるはずです。
このような組織再編が頻繁に繰り返される企業の場合、人事担当者は、役割等級制度の見直しに追われることになるかもしれません。
従業員のモチベーションが下がることがある
これはすべての人事制度にいえることですが、従来の等級・評価・報酬制度をやめて、新制度を導入した場合、これまでのシステムで仕事がしやすかったり高い報酬を得ていたりした従業員から反発が生じることがあります。
こうした従業員のモチベーション低下を防ぎ、協力を得るためには、人事部門の独断で一気にすべてを変えてしまうのではなく、従業員の意見に耳を傾けながら徐々に変えていく姿勢も必要かもしれません。
主体性や自発性が低い風土では運用が難しい
たとえば、長く続いた年功序列制のなかで、上司の指示待ち傾向が高い組織になっている場合、役割等級制度を導入しても高い効果が期待できない可能性があります。また、組織や事業が成熟していて、各自の仕事がルーティン作業中心になっている場合も、役割等級制度の効果が得られにくいかもしれません。
こうした組織に役割等級制度を導入する際には、経営層から新制度によるメリットを伝えてもらったうえで、新しいシステムの中で「どう動いてほしいのか？」を具体的に示す必要があるでしょう。また、主体性・自発性が低い組織の場合、人材教育などを通じた各自の意識や風土の変革も求められます。
役割等級制度の設計・導入における8つのステップ
役割等級制度の効果性を高めるためには、適切な流れで設計・導入の作業を進めていくことが大切です。ここでは、以下の流れについて各ステップのポイントを解説しましょう。
- 新制度の方向性を考える
- 等級数と代表職務を考える
- 役割等級定義を決める
- 任用基準を決める
- 役割定義書を作成する
- 経営層からメッセージを発信してもらう
- 評価者と被評価者向けの研修を実施する
- 定期的に制度を見直す
1.新制度の方向性を考える
人事制度は基本的に、自社の経営課題を解決し人・組織・事業を成長に導くために導入するものです。したがって、役割等級制度の設計をするうえでも、具体的な方向性を決める必要があります。
方向性を決める際にしっかり洗い出したいのは、以下3つの要素です。
- 自社の経営目標・経営理念
- 自社が直面している課題
- 自社が求める人材像
役割等級制度の中身は、自社の経営目標や経営理念などと連動させる必要があります。新制度の設計に入る際には、自社のMVVなどを丁寧に確認したうえで、経営層と認識をすり合わせる必要があるでしょう。
2.等級数と代表職務を考える
新制度のベクトルが決まったら、役割等級制度の設計に入っていきます。
設計における最初のステップでは、「等級の数」を決めたうえで、「各等級に該当する代表的な職務」を考えましょう。
まず、等級の数は、以下のイメージで決めるのが一般的です。小さな企業の場合、各自の役割が大きくなることから、全体で4〜6等級程度でも問題ありません。
- 【管理職層】2～3等級
- 【管理職以外の層】3～6等級
等級を決めたら、次は「各等級の定義」と「各等級の代表的な職務」を設定していきます。具体的には、以下のイメージになるでしょう。
- 【6等級（部長）】経営方針をもとに部門全体を管理する等級
- 【4等級（係長）】後輩の責任を負う等級 など
3.役割等級定義を決める
ここでは、先述のステップ2で決めた内容をさらに具体化します。職務の責任範囲や難易度などを明確にすることが大切です。一例としては、以下のイメージになるでしょう。
- 【等級6】部長職位の役割等級定義：利益の最大化に向けて、◯◯部門すべてを統括する
- 【等級5】課長職位の役割等級定義：経営方針にもとづき課の目標や達成までの計画を策定、リソースなども管理する
- 【等級4】係長職位の役割等級定義：部下の指導・サポートを行い、係の目標を達成する
- 【等級3】一般職（上級）職位の役割等級定義：上司からの指示内容の実施に加えて、自ら新たな挑戦や課題解決を行える
- 【等級2】一般職（中級）職位の役割等級定義：上司からの指示内容の実施に加えて、改善点などを見つけられる
- 【等級1】一般職（下級）職位の役割等級定義：上司から指示された内容を適切にこなせる
4.任用基準を決める
任用基準とは、以下２基準の総称です。
- どの従業員をどの等級に振り分けるか
- どういうときに昇級・降級するのか
仮に任用基準を適当に設定した場合、「A課長は部署のマネジメントがまったくできない」や「B部長よりもA課長のほうが適切なマネジメントを行える」といった問題が多発しやすくなります。
こうした状況による組織の悪循環を防ぐためには、人事評価の結果を踏まえた昇級・降級の適切な判断基準を考えることも大切です。
また、新制度の導入によって著しい昇級・降級などが起こると、従業員のモチベーション低下が生じやすくなります。これから役割等級制度を導入するときには、新制度の基準だけでなく旧制度の評価結果を踏まえた等級判断をする期間なども設けたほうがよいかもしれません。
5.役割定義書を作成する
役割定義書とは、「どの等級でどういった役割が求められるか？」を記載した書面です。役割定義書を作成することで、各従業員は「いまの自分は何をすべきか？」や「何を頑張ると昇級できるのか？」などの疑問を解決し、自ら目標設定や新たな挑戦などができるようになります。
6.経営層からメッセージを発信してもらう
新人事制度の導入は、大きな組織変革の意味を持つことがあります。仮に従業員が変革を受け入れられない場合、混乱や反発が起こるかもしれません。こうした問題を防ぐためには、まず経営層から全従業員にメッセージを発信してもらうことが大切です。
たとえば、経営者が「これからは、自社のMVVをベースにする評価・等級制度を導入する。この制度を導入すると、等級や報酬も従来と比べてアップ……。」などの明確なメッセージを出すことで、評価者と被評価者に対する研修・教育にも入りやすくなるでしょう。
7.評価者と被評価者向けの研修を実施する
経営層からのメッセージ発信を終えたら、評価者である上司と被評価者（一般従業員）向けの研修や説明会を実施します。
それぞれのポイントは以下のとおりです。
【評価者向けの研修】
- 「人を育て、生産性を上げる目的」で新制度が必要であることを理解してもらう
- 新制度の導入による評価者や部門のメリットを理解してもらう
- 評価のばらつきを減らすために、実践的なワークショップなどを行う
【被評価者向けの研修】
- 新制度に込めた願い（成長してほしい、キャリアアップしてほしい等）と目的を理解してもらう
- 等級や報酬アップにつながる新制度の活用方法を理解してもらう
各研修や教育の最後には、新制度の理解度や共感度をはかる目的で、アンケート調査などを実施してもよいかもしれません。
8.定期的に制度を見直す
役割等級制度は、導入して終わりではありません。一般的な人事制度は、2～3年に1度程度のメンテナンスが必要です。導入直後の時期は、評価者および被評価者の意見に耳を傾けながら、早めの改善をしていくことが大切でしょう。
また、制度の見直しをする際には、「最初に設定したベクトルとのズレはないか？」や「自社の課題は解決できているのか？」などもチェックする必要があります。
役割等級制度を導入した企業
役割等級制度などの人事システム導入では、基本的に自社の課題やビジョンに合った独自のものを設計し取り入れていくことが大切です。しかし、スタートアップ企業などがこれから初めて役割等級制度を構築する場合、等級や役割の中身がイメージしづらいこともあるでしょう。
こうした課題に直面したときには、実際に役割等級制度を導入している企業の成功事例を参考にするのも一つです。ここでは、3つの企業事例を紹介しましょう。
- パナソニックホールディングス
- カゴメ
- サントリーホールディングス
パナソニックホールディングス
パナソニックホールディングスでは、パナソニック株式会社および一部の国内関係会社向けの「仕事・役割等級制度」を導入しています。この制度は、各従業員が担っている仕事・役割の大きさで、処遇のベースとなる仕事・役割等級を決定するものです。
パナソニックホールディングスでは、処遇の納得性と透明性を高めるためにこの制度を導入しています。また、チャレンジ目標を明確にし、失敗を恐れず積極果敢に挑戦する人と組織を求めることも、制度創設の狙いになっているようです。
参考：人材育成と多様な人材の活用（パナソニックホールディングス）
カゴメ
カゴメは、従来の「年功型」から「職務型」の役割等級制度への移行をしている真っ最中の企業です。人的資本経営を目指し、人事システム全体を毎年進化させており、変革が完了すると以下のことが実現可能としています。
各ポジションごとのミッション・アカウンタビリティと処遇の関係性の可視化
社員の納得感の醸成とモチベーションの向上
ダイバーシティ対応力強化
グローバル・カゴメ・グループでの「適所適材」の実現
引用：「人的資本経営」を目指し毎年進化するカゴメの人事制度（カゴメ株式会社 常務執行役員 有沢正人）
サントリーホールディングス
サントリーホールディングスの特徴は、マネージャー層のみに役割等級制度を導入している点です。その理由は、マネージャー層をこれまで培ってきた経験を発揮する段階（自立・発揮ステージ）と位置付けており、能力ではなく役割・責任もとづく評価が必要と考えているからとなります。
一方で組合員層では、ビジネスのプロを目指しさまざまな経験を積み重ねていく段階（成長・発展ステージ）であることから、業務遂行能力に応じた職能資格制度を採用しています。
サントリーホールディングスのように「一般社員は職能資格制度のまま、管理職層のみ役割等級制度を導入」といった方針で制度設計を行うと、人事部門の負担も軽減し、現場の実情に合った等級評価がしやすくなるかもしれません。
参考：社員とともに｜社員を大切にし、社員に応える企業でありたい（サントリーホールディングス）
役割等級制度が向いている企業・不向きな企業
繰り返しますが、役割等級制度などの人事システムは、自社に合う仕組みを独自のスタイルで導入することが大切です。自社の課題を解決するために役割等級制度に関心を持っている場合、まずはこの仕組みが自社とマッチしそうかどうかを確認する必要があります。
ここでは、役割等級制度が向いている企業と不向きな企業の特徴を簡単に紹介しましょう。
役割等級制度が向いている企業
役割等級制度が向いているのは、「こうなるために、こういった行動をとっていきたい」などのMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）や組織風土が明確であり、それらが従業員に浸透している企業です。
企業の価値観・風土といったベクトルが定まっていると、そのなかで働く従業員は同じ方向性のなかで自身の役割を担えるようになります。それはつまり、主体的な行動が可能だということです。
また、役割等級制度の設計〜導入までには、かなり多くの工数がかかります。
定期的な見直しが必要と考えると、新制度の導入による工数増は一過性のものではないと捉えたほうがよいでしょう。定期的なブラッシュアップを通じて効果性の高い人事システムを構築するためには、担当部門に時間的かつ費用面での余裕があることも、大切な要素になります。
役割等級制度が不向きな企業
まず、各自の職務内容が明確に区別されている場合、柔軟性の高い役割にフォーカスする役割等級制度よりも、職務等級制度のほうが適している可能性が高いです。また、チームワークがあまり求められない業種や、各専門分野のプロフェッショナルを集めた組織でも、職務等級制度を選択するメリットが得られやすいでしょう。
また、ジョブ・ローテーションの仕組みがすでに確立していて、たとえば、営業部→開発部→品質管理部……とさまざまな異動をするなかでコアスキルを伸ばす方針の組織も、どちらかといえば役割等級制度は不向きです。適しているのは、職能資格制度になります。
こうした組織に役割等級制度を導入したい場合は、「異なる部門や職種間での異動（ジョブ・ローテーション）ではなく、同じ職種や部門内で等級アップしていく仕組みづくり」が求められるでしょう。
役割等級制度について解説しました
日々の仕事内容が変動的だったり、マネジメント層のように具体的な成果を可視化しづらかったりする場合、職能資格制度と職務等級制度のハイブリッドともいえる役割等級制度の導入がおすすめです。
ただし、役割等級制度の設計・導入には、多くの工数がかかるなどの注意点もあります。また、現場で働く従業員のモチベーション低下などを防ぐためには、理解や納得感が得られる制度を設計することも大切でしょう。
働く人に成果が求められる時代のなかで役割等級制度に関心を持っている方は、まずは「自社に合う制度なのか？」という視点で検討を進めてみてください。
